fbpx
Foto: Igor Soban/PIXSELL

ŠTO NAS ČEKA NAKON KORONE? Poduzetnici su napravili jasnu računicu, evo što se očekuje od Vlade

Autor: Guste Santini

Premijer Andrej Plenković zabrinut je zbog stanja u gospodarstvu. Dominantni turistički sektor ovisi o izvanjskim čimbenicima. Prisutni delta soj dodatno zabrinjava. Bez uspjeha turističke sezone problemi, koji su ionako zabrinjavajući, dodatno će se multiplicirati.

Naš premijer je zabrinut danas; razumni i sumnjičavi poduzetnici uvijek su bili zabrinuti, a danas su mnogi od njih uplašeni i pitaju se – što nas čeka sutra? Vlada je javno rekla kako će se poduzimati mjere ovisno o “razvijanju situacije”, što je dodatno dolijevanje ulja na vatru. Kud god kreneš – neizvjesnosti ili, što je isto, nepoznati rizici koji uvijek i svuda donose – štetu.

Treba imati u vidu da će razvijena i moćna gospodarstva izaći iz krize još konkurentnija, dok će hrvatsko gospodarstvo izaći iz krize još slabije nego što je bilo prije krize. Drugim riječima, relativna konkurentnost hrvatskoga gospodarstva dodatno će se – smanjiti. To je zabrinjavajuće i upozoravajuće kako za radnike koji imaju sreću da danas rade, tako i za poduzetnike da promisle kako bi odlučili što im je činiti.

Postavlja se pitanje tko će platiti višu cijenu (u krizi i nakon nje) – investitori ili zaposlenici? Višu će cijenu platiti rad, ako hrvatski građani ponovno ne emigriraju, i kapital, ako država ne promijeni ekonomsku politiku, razmjerno njihovoj ponudi i potražnji (oskudnosti). Poduzetnici su svjesni da su parlamentarni izbori odlučno utjecali na veličinu i obuhvat poticaja. Poduzetnici čija se poslovna aktivnost “ne naslanja na državu” još su zabrinutiji. Zato će se poduzetnici, da bi opstali, koncentrirati na pitanja o kojima mogu sami odlučivati. Za velik broj menadžera ove, kao ni prošle godine, nema odmora. Valja se pripremiti za, već sada, upozoravajuću i vruću jesen.

Na početku valja naglasiti kako javnost pogrešno percipira položaj i ulogu poduzetnika u Lijepoj Našoj. Isto vrijedi za menadžera i investitora.

Težak posao

Razlog je tome, uz našu nedavnu prošlost, privatizacija koja se pokazala tragičnom. U dnevnim komunikacijama s poduzetnicima raspravljam o pitanjima koja su važna kako bi njihova poslovna aktivnost opstala. Često su to naporne rasprave popraćene povišenim tonovima. Povišeni tonovi često su izraz nemoći i ogorčenja jer država radi krive stvari koje su pogubne za opstanak gospodarstva. Često mi postavljaju pitanja zašto je hrvatska država toliko različita od, recimo, Slovenije. Znaju oni odgovor. Pitanje je retoričko.

Posao koji očekuje menadžere ovog ljeta započinje “sistematskim pregledom”, kako bi postavili dijagnozu ili, što je isto, ustanovili posljedice prisutne depresije izazvane koronavirusom. Za dijagnozu su potrebne početne informacije koje nam daju “krvnu sliku” poslovnog subjekta. Te informacije možemo naći u bilanci stanja i bilanci uspjeha (račun dobitka ili gubitka). Tim informacijama raspolaže svaki menadžer. Potom slijedi standardna analiza ovih dvaju izvještaja. Ako postoje značajne razlike između baznog i izvještajnog razdoblja, treba se usredotočiti na analizu razlika kako bi se dobio precizniji uvid u stvarno stanje tvrtke.

FOTO: Marko Lukunic/PIXSELL

Valja reći kako jedan broj poduzetnika ne pridaje dovoljno pozornosti mogućnostima koje mu, u analitičkom pogledu, omogućuju bilanca stanja i bilanca uspjeha. Na tu činjenicu skrećem pažnju poduzetnicima jednostavnim pitanjem – za koju bi cijenu prodali svoju tvrtku?




Obično su odgovori neprecizni, što je jasan pokazatelj kako se poduzetnici, da bi preživjeli, bore samo protiv dnevnih ugroza, što nazivam vatrogasnim pristupom. To je bitno shvatiti i razumjeti, kako bi rekao naš premijer Andrej Plenković, jer upravljanje pretpostavlja poduzetnika (menadžera) kao “kočijaša”, a ne “konja”. Iz dijagnoze stanja odnosne tvrtke može se zaključiti koje i kakve su promjene potrebne u poslovnoj politici odnosne tvrtke.

Korona-šok

Prvi slučaj. U predkrizno vrijeme tvrtka je dobro poslovala. Tvrtka je uspješno poslovala jer je većina semafora označavala slobodni prolaz – zeleno svjetlo. To je vrlo važan pokazatelj jer je, uz ostale jednake uvjete, moguće lakše amortizirati ugroze koje je donijela kriza. Tvrtka se i prije krize prilagođavala promjenama kako bi smanjila fiksne i varijabilne troškove, s jedne strane, i, s druge strane, neizvjesnosti i rizike. Vjerojatno je provodila kontroling u poslovanju. Tvrtka nema potrebe provoditi reinženjering jer je to stalno, putem iteracija, i dosad radila. Uz pojačan nadzor valja nastaviti takvu politiku upravljanja. Iako je tvrtka bila usmjerena na povećanje profitabilnosti poslovanja, ona se takvom politikom zapravo pripremala za krizne uvjete.

Međutim, valja biti oprezan, šok izazvan koronavirusom je iznad očekivanih ugroza (koje također mutiraju) ili, što je isto, rizici su mnogo veći. Treba preispitati rezultate poslovanja u svjetlu novih okolnosti. Na sreću, tvrtka je u dovoljno dobroj kondiciji pa je moguće mirno promišljati kako djelovati u novim okolnostima, s jedne strane, i, s druge strane, pripremiti se za nove nadolazeće ugroze. Položaj na tržištu prije krize je bio povoljan. Međutim, tržišta su “nevjerna” pa je potrebno dodatno istražiti koja i kakva iznenađenja donosi kriza. Kako se ne bi ugrozio povoljan položaj na tržištu, bilo bi dobro razmotriti promjene kako na tržištu prodaje, tako i na tržištu nabave. Promjene mogu donijeti šansu i ugrozu. Tržište prodaje “kreirala” je tvrtka, što ju je izložilo značajnim financijskim izdacima. Zaključak, tržište je potrebno “sačuvati”.

Jednostavno, ne postoji tržište kako takvo. Svaki gospodarski subjekt stvara svoje tržište. Malo je općih tržišta kao što su to robne i financijske burze. I na tim opće uređenim tržištima postoje “pravila igre”. Tržište se kreira putem marketinga. Većina učinkovitih tvrtki interpretira marketing kao filozofiju razvoja tvrtke.




Veći troškovi

Kreiranje tržišta putem niskih cijena moguće je u kratkom roku ili čak srednjoročno ako i samo ako postoji dovoljno velika razlika između prodajne i proizvodne cijene. Zato je od presudne važnosti za poslovanje tvrtke razmotriti položaj u kojem će se naći dosadašnji kupci i što je potrebno učiniti kako bi se dodatno povećalo, produbilo, tržište. Partnerski odnos s kupcima valja identificirati kao stjecanje dodatnog povjerenja kupaca. Pomoći kupcima danas u vrijeme krize povećava povjerenje između tvrtke i kupaca, što može bitno povećati stabilnost poslovanja u idućem razdoblju. Na tržištu nabave također valja sagledati okolnosti u kojima se nalaze dobavljači. Posebnu pažnju valja posvetiti onim dobavljačima koji su se u vrijeme prije krize partnerski odnosili u poslovnim odnosima. Tako se kreira stabilnost, kako na tržištu prodaje, tako i na tržištu nabave.

Smanjenje poslovne aktivnosti povećava udio fiksnih troškova i, zbog smanjenja prodaje, potrebu za dodatnim financijskim sredstvima. Višak likvidnosti u kriznim vremenima može biti snažna poluga dinamiziranju poslovne aktivnosti. Učinkovite tvrtke lako rješavaju problem nelikvidnosti jer će im poslovna banka, kako bi zadržala dobrog komitenta, sama ponuditi dodatne kredite po prihvatljivoj cijeni. U takvim uvjetima tvrtka može poraditi na proširenju svoje poslovne aktivnosti, bilo da razmotri mogućnost preuzimanja jedne ili više tvrtki iz područja poslovne aktivnosti tvrtke, odnosno “produljiti” poslovni proces preuzimanjem tvrtki koje djeluju na tržištu prodaje ili tržištu nabave. Ako se ocijeni da bi takav poslovni potez bio iznad kapaciteta tvrtke, valja pomoći kupcima i dobavljačima unapređenjem suradnje.

Upaljena svjetla

Drugi slučaj. Tvrtka je prije krize ostvarivala prosječne rezultate ili, slikovito rečeno, sve su boje semafora bile upaljene. Neke je stvari radila dobro, a neke na prihvatljivoj razini. Ponekad su se donosile loše odluke. Tvrtka će kao i u pravom slučaju provesti sve početne, uvodne, analize: bilance stanja i bilance uspjeha, tržište prodaje i tržište nabave. Menadžment je i prije krize pratio osnovne parametre, ali je često bio i “kočijaš” i “konj”. (Usput rečeno, u malim tvrtkama je teško provesti tehničku podjelu rada, što može dramatično povećati ugroze u poslovanju.) Kako su problemi dolazili, tako su se, s više ili manje uspjeha, rješavali. Analizirajući učinke krize menadžment će identificirati probleme, kako one koji su smanjivali profitabilnost prije krize, tako i one koje je iznjedrila sama kriza.

Problema je puno, a ograničenja su velika pa je potrebno rangirati prioritete. Jednostavno raspoloživi resursi nisu dostatni kako bi se prisutni problemi riješili. Zato treba odmah pokrenuti razradu programa reinženjeringa tvrtke kako bi se smanjili troškovi o kojima se nije dovoljno vodilo računa prije krize. Tako reinženjering postaje pitanje svih pitanja. Kriza postaje šansa. Reinženjering uvijek i svagdje znači bolne rezove kako bi se “odstranili” čimbenici koji “kreiraju” neopravdane troškove. Reinženjering znači potpuno i odlučno preispitivanje cjelokupnog koncepta poslovanja sa svim njegovim sastavnicama. Reinženjering, ako se učinkovito provede, povećava učinkovitost za dvadeset ili više posto. U protivnom, promjene nije moguće nazvati reinženjeringom.

Photo:Ivo Cagalj/PIXSELL

Najveću moguću pažnju valja posvetiti odnosima s kupcima. Kupci su početak i kraj procesa reinženjeringa. U zahtjevnijim slučajevima nije rijetko da se pozovu značajni partneri, kako na strani prodaje, tako i na strani nabave. Menadžment je svjestan da je kupac najvažniji u cijeloj priči. U vrijeme prije krize temeljni je odnos na tržištu nabave bio determiniran cijenama i urednom opskrbom. Ni(malo) se znalo o dobavljačima jer su uvjeti nabave često mijenjali dobavljače. Kad tvrtka ima tek nekoliko kupaca od kojih jedan ili dva presudno djeluju na poslovanje, problemi se multipliciraju ako odnosi s kupcima nisu na partnerskoj razini.

Prodaja tvrtke

Treba reći kako partnerski odnosi, po mome mišljenju, predstavljaju najveće bogatstvo svake tvrtke, kako za one koje su učinkovite, tako i za one koje to nisu. U tom slučaju dobro je raspraviti pitanje daljnje suradnje kako bi se ona, u najmanju ruku, zadržala. Novi uvjeti kreiraju nove odnose.

Loša je balkanska navika koja pretpostavlja da poslovni partner nema potrebne informacije o našem poslovanju i da nema razloga da se odnosi mijenjaju. Dio poduzetnika s kojima surađujem ponekad s nevjericom prima moje tvrdnje. Razboriti se zamisle, a manje razborite uvjeri kupac putem obavijesti kako su nastale nove okolnosti. Ista priča vrijedi i u slučaju dominantnog dobavljača. U takvom slučaju postoje dvije mogućnosti. Prva je izvršiti snažnu dokapitalizaciju tvrtke kako bi se stvorio prostor predstojećem reinženjeringu tvrtke i kreiranju dodatnog tržišta na kojem tvrtka prodaje, odnosno amortizaciji ugroza koje dolaze od kupaca i dobavljača.

Druga je mogućnost prodati tvrtku. U olovnim vremenima teško je prodati bilo koji proizvod ili uslugu. Prodaja tvrtke mnogo je složeniji posao. Da bi menadžment mogao donijeti ispravnu odluku, potrebne su analize kako bi se objektivno procijenile opcije. Kod kupnje/prodaje tvrtke, kao i kuće, vrijedi narodno pravilo da se nikad ne kupuje kuća od onog koji ju je sagradio već od onog koji ju je naslijedio. Kriza je brutalna i nemilosrdna i stoga nema mjesta emocijama.

Photo: Jurica Galoic/PIXSELL

U trećem slučaju tvrtka se nalazi u ozbiljnim problemima, često je na semaforu bilo upaljeno crveno svjetlo. U dobra vremena tvrtka je poslovala s malim profitom. Kriza dramatično pogoršava rezultate poslovanja. Analiza bilance stanja i bilance uspjeha jasno daje na znanje kako se vodila neprimjerena, često vatrogasna, poslovna politika. Analiza odnosa s kupcima i dobavljačima također nije zavidna. Pred menadžmentom je velik posao s neizvjesnim konačnim rezultatom. Nema dovoljno manevarskog prostora kako bi se nadoknadilo izgubljeno. Postoji narodna izreka kako brzi konji sve stižu. Zato menadžment mora biti hrabar i odlučan.

Dobro polazište

Ispravan put zahtijeva analize s radikalnim hipotezama kako bi se dobili odgovori na odlučna pitanja za poslovanje tvrtke. Analize su potrebne kako bi se spoznalo stanje koje istovremeno omogućuje dijagnozu koja determinira nužne promjene (terapiju) koje imperativno slijede da bi tvrtka opstala. Analiza mora biti objektivna. Nije bitno jesu li analize pisane lijepim stilom. Bitno je spoznati pravo stanje. U prvom koraku potrebno je izraditi analizu stanja i na tom temelju otvoriti iskrenu i razboritu raspravu. Financijski i svaki drugi rezultati su loši ili tek prosječni, a ukupna ocjena poslovanja je na granici prolaznog, u lošim vremenima to može značiti da je tvrtka kandidat za likvidaciju. To je gorka spoznaja, ali može biti dobro polazište kako bi se odlučilo što dalje.

Upravo objektivna i utemeljena rasprava omogućuje da ne plačete za “prolivenim mlijekom”, već da donesete potrebne odluke. Prodaja tvrtke može značiti rasprodaju mukotrpno stečene imovine. U najgorem scenariju i to je opcija. Najbolje bi bilo da, barem privremeno, iznajmite svoje kapacitete onim tvrtkama koje imaju veću potražnju za robama i uslugama koje i vi proizvodite. I to tim više što je veća uloga fiksnih troškova. To može biti dobro polazište jer će se dobiti potrebno vrijeme kako bi menadžment i vlasnici donijeli konačnu odluku. Menadžment će provesti reinženjering ako svojim poslovnim umijećem preživi krizu. Potrebno je da investitori pri odlučivanju budu maksimalno otvoreni za sve ponuđene scenarije. Ma koliko tvrtka bila u problemima, nije dobro gubiti razum jer upravo se u teškim vremenima rađaju prave stvari. Uostalom, mnogi su ugledi poduzetnici tijekom svoje poslovne karijere imali probleme. Bitno je izvesti prave zaključke iz prošlosti kako bi se izgradila bolja i stabilnija budućnost.

Problem radnika

Moja suradnja s poduzetnicima uvijek otvara pitanje odnosa poslodavca i posloprimca. Za mene je to vrlo važno i nezaobilazno pitanje. Govori se da kapitalisti ne vole radnike. To nije točno. Kapitalisti ne vole troškove. Za njih je svaki trošak neprihvatljiv ako nije nužan. Razumljivo je da bi voljeli svoje poslovne aktivnosti realizirati sa što manjim brojem radnika. Poslovanje bez radnika zasad nije moguće, a vjerojatno kreativne programe i nove poslovne kombinacije nikad neće biti moguće koncipirati i realizirati bez dobrih radnika. U svim vremenima, u kriznima posebno, nužna je suradnja na relaciji poslodavac – posloprimac. Radnici moraju shvatiti da je tvrtka u kojoj rade njihova druga obitelj koja hrani onu prvu temeljnu obitelj.

U lošim vremenima kriza postaje katalizator koji navedenu argumentaciju dodatno dramatizira. Poduzetnik je također zainteresiran da radnici imaju potrebne informacije u kojem je stanju tvrtka zbog krize. To je polazište koje omogućuje jednoj i drugoj strani pronalazak najboljeg rješenja. Nije to isprazna priča. Postoje brojni primjeri koji pokazuju kako obostrani razum može biti dobitna kombinacija za svaku od zainteresiranih strana. U nekim slučajevima ostvareni su odlični rezultati. Čak i kad se nije uspjelo, obje su strane učinile što su mogle. Preporuke koje poslodavci daju radnicima kako bi se zaposlili negdje drugdje dio su dobre prakse koju bi svaki poslodavac morao imati u vidu. Svi trebaju dobre i odlične radnike. Zadovoljavaju se dobrim radnicima.

Foto: Robert Anic/PIXSELL

Međutim, postoje oni radnici koji su dio prošlog mentalnog sklopa koji su se i tada kao i sada osjećali da su “slučajni suputnici” i tako se ponašaju. Poznata je izreka iz tadašnjih vremena: “Nitko mene ne može tako malo platiti koliko ja mogu malo raditi”. Danas znamo da tome nije tako. Međutim, to je jedna druga priča.

Veći prihodi

Male tvrtke teško mogu izdvojiti potreban novac kako bi angažirali potreban “outsourcing” pomoću kojeg bi prikupili potrebne informacije na temelju kojih će donositi potrebne odluke. Zbog toga stalno ističem da je ministar znanosti i obrazovanja najvažniji ministar u svakoj vladi. Hrvatsko je gospodarstvo malo i neučinkovito. Poslovna aktivnost većine malih tvrtki temelji se na spoznajama iz prošlosti i predstavlja operacionalizaciju koju možemo nazvati – oponašanje. Nedostaju spoznaje o najnovijim tehnološkim i inim kretanjima koje su temelj poslovanja najučinkovitijih tvrtki. To nije od jučer. Hrvatska se danas nalazi u ozbiljnim, po meni presudnim, trenucima koji mogu dramatično smanjiti šanse, u budućnosti, naše djece i unučadi. Prisutna kriza trenutak je kad bi razumna vlada morala povezati gospodarstvo, znanost i obrazovanje.

Tom i takvom političkom odlukom, kako voli reći naš premijer Andrej Plenković, promijenilo bi se postojeće tragično stanje u znanstvenom i obrazovnom sustavu. Znanost i obrazovanje danas se ne tretira kao temeljni razvojni resurs Hrvatske. Znanost i obrazovanje je ukras koji nikom ne služi. Ma kako malo izdvajali za znanost i obrazovanje, ono je uvijek skupo ako ima ulogu samo nepotrebne igračke. Umjesto igračke, predlagao sam i predlažem da znanstveni i obrazovni potencijali postanu temeljni resurs koji bi morao biti besplatno dostupan svim poduzetnicima. Država je ta koja mora platiti njihov angažman.

Naknada državi će se brzo vratiti u vidu povećanih poreznih prihoda kojih će biti sve manje ako gospodarstvo nastavi smanjivati svoju konkurentnost, što je moguće identificirati putem kretanja deficita robne razmjene s inozemstvom. Država mora raditi na povećanju porezne osnovice. Naglasak je na riječi – povećanje. To je smisao mog izraza partnerska suradnja između države i gospodarstva. Vlada mora shvatiti da je samo gospodarska aktivnost, u krajnjoj liniji, porezna osnovica. Samo snažno i konkurentno gospodarstvo omogućuje fiskalno izdašnu poreznu osnovicu. Svi povijesni i ini udžbenici stalno i uporno tvrde kako je temelj kapitalizma – znanje. Hrvatsko je gospodarstvo danas baruština u koju valja “ubrizgati” kisik i otvoriti kanale kako bi se pokrenula ustajala i zagađena voda. U suprotnom, baruština bi mogla postati izvor novih (socijalnih) bolesti, što se ignorira.

Autor:
Komentari odražavaju stavove njihovih autora, ali ne nužno i stavove portala Dnevno.hr. Molimo čitatelje za razumijevanje te suzdržavanje od vrijeđanja, psovanja i vulgarnog izražavanja. Portal Dnevno.hr zadržava pravo obrisati komentar bez najave i/li prethodnog objašnjenja.